第七讲 承前启后
| 1 | 老股东退出，新生代崛起 |
| 2 | 生源的改变，促使新东方业务模式发生变革 |
| 3 | 泡泡少儿：新东方有了全新的年龄层次 |
| 4 | 教学管理部成立，新东方有了产品和教研的全国指导 |
| 5 | 教学管理部拆分为五大项目中心 |
| 6 | 前途出国咨询是如何起来的 |
| 7 | 新东方在线，发展过程中的是是非非 |
| 8 | 大愚出版，为新东方品牌助力 |
讲完了新东方的业务转变以后，我们再讲一下新东方泡泡少儿。其实新东方泡泡少儿原来完全不在我的思路中，我觉得新东方的业务线从大学生延续到中学生就差不多了，因为新东方的强项是在考试。
为什么在考试呢？因为新东方就是考试出身的，针对每一门考试在考前进行辅导。新东方有一种传统基因：只要新东方涉足任何一门考试的辅导，一般来说这门考试的最高分都出在新东方。
新东方当时进入中学市场的时候，针对的也是高考和中考。因为对孩子们来说，这两门考试对于进入最好的高中，再进入最好的大学，是至关重要的。
那泡泡少儿，就是少儿的培训，尤其是培训英语，我们认为这是一个学生小时候的能力模型训练。而对于少儿领域，新东方完全没有任何研究，其实在总部我们就没有产生过要做少儿的概念。
但是我提到的陈向东老师，被我派到武汉去当武汉学校的校长，是一个非常有开拓精神的人，也是一个很有推动勇气的人。我记得武汉学校教学楼进行装修的时候，装了很多大班教室，因为当时新东方孩子以大班为主，一个班在一个地方招300－500人。在武汉完成了所有面对大学生和中学生的教学体系的布局以后，陈向东老师紧接着就装修了一些小型教室。我问他装修这些小型教室干什么，他说要做少儿英语。
我想了一下，首先少儿英语一个班最多十几二十个学生。因为小孩不能太多，你又不能收家长太多的钱，这样的话收上来的钱就不多，再付给老师工资，再加上房租的话，这个原则上是没有太多盈利可以做的，有点像吃力不讨好的感觉。
但是很明显在这个市场上，少儿英语的市场又是有的，所以陈向东告诉我说：“俞老师，这个我们少儿英语不做的话，别的机构都在做。那他长大了以后，他就会认别的品牌，就不认新东方的品牌。我们上游的品牌，中学和大学的英语，也会受到伤害。所以业务线的下延就变成了一个必然的我们要去做的事情。”
他说：“你就让我在武汉做，这样的话我在武汉即使做失败了，对学校没也有任何伤害。要是在总部做的话，全国一铺开，可能到最后说不定做不好，就收不拢了。”所以新东方就在武汉新东方学校，首先实行了少儿英语的试点。
当初我们是既没有教材，也没有教学队伍，也没有教研体系，也不知道这个泡泡少儿到底如何推进。陈向东的想法很简单——挖人，把别的机构已经做得有经验的人挖过来，让他们来做这个少儿英语，只要把他们培养成新东方的人，让他们有新东方的精神和思想就行了。
后来新东方少儿英语在武汉铺开的时候，真的是为新东方吸引了一批人才。到现在为止，新东方的独立体系中的迈格森英语的创始人谢琴，后来成为全国新东方泡泡少儿负责人的一位女将，就是陈向东在武汉时挖过来做少儿英语的。
当谢琴进入新东方的时候，新东方少儿英语的学生一个都没有。但是由于陈向东和谢琴的运营能力，武汉人民对少儿英语的学习又比较热情，新东方少儿英语几乎可以说是在武汉旗开得胜。用了不到两年的时间，新东方少儿英语在武汉独树一帜，几乎占据了半壁江山。
有了这个开始，我突然意识到了一件事情，就是对于新东方的一些新项目的管理者或者说开拓者来说，其实并不一定非要从新东方内部一点一点地把人培养出来，你可以把外面成熟型的人才引进来，这样使业务能够得到更加迅速地发展。后来新东方在一些业务中，确实引进了不少外部人才，使相关业务得到了比较长足的发展。
比如说新东方的国际游学业务，这个业务的创始人刘婷，原来也是在别的地方干的，引进新东方以后做的国际游学，把新东方的业务做得风生水起。所以外来人才的引进，包括职业人士和业务人才的引进，就变成了新东方的一个很好的尝试，也使新东方的人才队伍变得越来越丰富。
（2018年，新东方泡泡少儿教育“POP伙伴节”活动。）
这样的话，新东方在总部的体制外，在一个分校中创立了少儿英语。大概在2005、2006年的时候，集团决定推广武汉的经验。当时武汉做少儿英语的时候是没有品牌的，就叫做新东方少儿英语，我们决定创造一个子品牌，这个子品牌后来就叫做泡泡少儿英语。
为什么叫泡泡呢？因为当时新东方提出了一个少儿英语的口号，叫做Play Our Play，相当于两个P，这样有了“泡泡”的名称出现。当然后来发现泡泡的名称，其实是有一点问题的。
为什么呢？泡泡的感觉是针对两三岁到五六岁的孩子，再往上做，其实还可以到四、五、六年级。由于现在的孩子成熟得比较早，这些四、五、六年级的孩子认为自己已经是大人了，所以泡泡这个概念让他们觉得好像比他们小。
但是不管怎么样，新东方创造了一个非常好的少儿英语的子品牌，就从总部开始做这个子品牌的运营。其实新东方做事情有一个比较糙的地方，就是在不成熟的情况下，就会往全国推新东方的各种业务体系。好处是带来了新东方这个业务体系的全国性的发展；坏处就是由于没有标准化、系统化、流程化的管理，使这个业务体系最后做得五花八门。这里面包括了泡泡、后来的优能等等，基本上都是这样的情况。但无论如何，这就变成了新东方的一个重大的业务体系。
那么泡泡从武汉起步，集团开始向全国推广，最后进行教研。在几代泡泡领导人的领导下，到今天为止，新东方的泡泡在全国已经占据了几十亿的发展市场，学科也从英语学习铺向了三大学科——英语、数学和语文，并且在这三大学科的学生学习方面，都取得了非常重大的成就。
这相当于新东方又创造了一个非连续性的业务，因为原来新东方是没有小学这个群体的，也没有少儿英语这个项目。现在不光是有了这个群体，而且这个项目也变成了新东方的最重大的项目之一。
所以大家要看出来，一个公司必须要不断地随着业务的成熟和扩大，去寻找新的项目和领域。如果你寻到了一个新的项目，这个项目全国市场只有十个亿的规模，那你是做不大的。除非你愿意做一个特别小而美的，就像巴黎街头的咖啡店一样，你在那儿就是600年开一家，有无数的名人——不管是雨果还是巴尔扎克——都在这个咖啡店里喝过咖啡，但是它永远不想做大，做的就是情怀。那这个是可以做小生意。
但像新东方已经决定走上市的道路，对一个上市公司来说，就是必须不断地扩展。对于我们来说，就是不断地寻求业务拓展和发展。不但在客户群上进行延伸，在产品上也要进行更新和迭代。
少儿是中国的一个巨大的市场，即使是新东方，今天在这个市场上面也只占到了1%到2%的市场规模，那么未来还有巨大的发展和拓展的空间。这个发展和拓展的能力，跟你的创新能力又有重大的关系。比如说，到今天为止，你的创新是能够跟高科技结合起来的，就变成了一个重要的话题。
大家可以从刚才我的讲课中听出来，就是随着新东方的发展，它的业务是一个在不断扩展的过程。